A CURA DEL DOTT. FABRIZIO BERNARDINI
La rubrica “Piccole Imprese, Grandi Scelte” nasce con l’obiettivo di offrire, ogni mese, uno sguardo concreto e operativo sul mondo delle micro e piccole imprese italiane, analizzandone criticità, opportunità e strategie di rilancio. Un appuntamento fisso per chi vuole comprendere e migliorare la gestione della propria attività, attraverso esperienze, dati e strumenti professionali
Questo mese si parlerà di “IL PRIMO PASSO PER MIGLIORARE LA GESTIONE DI UN’ATTIVITA’ ECONOMICA”.
Iniziamo ad affrontare i primi temi tecnici per migliorare la gestione aziendale e recuperare risorse economiche e finanziarie.
Il primo passo da compiere è quello di “visionare” le performance aziendali secondo nuove prospettive di analisi, in grado di collegare la strategia alla gestione operativa, evidenziare prospettive di analisi e analizzare relazioni causa-effetto (quindi non solo analisi di bilancio).
Per sostenere questo, occorre partire dal considerare le basi del successo di un’azienda, ossia dall’analisi di ciò che rende vincente una realtà economica, cercando di cogliere un aspetto che troppo spesso viene trascurato dall’imprenditore: la Strategia aziendale. Si tratta di un aspetto difficile da rilevare e da analizzare in quanto è difficilmente misurabile, ma è nella maggior parte dei casi ciò che fa la differenza.
Limitarsi all’analisi della gestione operativa, non solo è incompleta ma rende la stessa analisi fuorviante in quanto non prende in esame gli elementi di successo dell’impresa. Dobbiamo andare in tale direzione, perché gli strumenti di contabilità generale non sono sufficienti per guidare e sviluppare un’azienda. Vediamo di tracciare un percorso possibile; si tratta di una traccia di base che andrà adattata alla singola realtà produttiva.
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Un buon sistema di indicatori a misura delle prestazioni permette la rilevazione tempestiva di criticità che altrimenti, con la sola contabilità, potrebbero essere rilevate troppo tardi. Grazie ad essi, il management può non solo misurare i fenomeni aziendali nel tempo e nello spazio, ma può pianificare e programmare le attività aziendali definendo obiettivi misurabili nel breve e medio periodo, misurare gli scostamenti tra obiettivi attesi e risultati ottenuti e, intraprendere le azioni necessarie per correggere gli scostamenti, ovvero può gestire con metodo l’azienda (pianificazione – controllo – correzioni tempestive).
Negli ultimi decenni lo scenario competitivo è radicalmente cambiato e anche i sistemi di rilevazione e misurazione delle prestazioni sono stati oggetto di significative modifiche.
Da un contesto organizzativo stabile e orientato alla produzione di massa, siamo passati ad un nuovo scenario di orientamento al cliente (customer satisfaction/retention) e di intense rivoluzioni tecnologiche (big data, intelligenza artificiale, machine learning, cloud, 5G, e-commerce, autonomous driving ecc.), il tutto accompagnato da una maturata consapevolezza su grandi temi che ci accompagneranno nei prossimi anni (sostenibilità, responsabilità sociale ecc.)
Sono così diventati sempre più importanti i fattori critici di successo che i modelli tradizionali di analisi del bilancio non sono in grado di cogliere direttamente. Oggi un’impresa si deve concentrare sulla qualità dei prodotti, su forniture a zero difetti, su livelli di giacenze minimi e sullo sviluppo di nuove filosofie organizzative e produttive come la lean production e la flexible manufactoring. In queste situazioni i parametri contabili non sono più sufficienti a comprendere la reale performance dell’azienda.
Emergono così nuove misure quali, non identificabili direttamente attraverso il dato contabile: le performance non possono essere osservate solo da un punto di vista economico e finanziario, infatti alcuni aspetti strategici importanti come la qualità del prodotto, del servizio, la rapidità della consegna, la customer satisfaction,ecc.
La capacità dell’impresa di perseguire gli obiettivi di breve, medio e lungo periodo, è opportuno che venga rappresentato in un sistema di indicatori, capace di misurare le performance di tutte le attività e dei processi aziendali. Non si tratta di un sistema di misure che colgono staticamente solamente i risultati conseguiti, ma che sia in grado di evidenziare la capacità dell’impresa di adattarsi alle mutazioni dell’ambiente esterno, secondo una prospettiva dinamica.
La performance economica è il risultato di condizioni di efficacia e di efficienza dell’azienda, quindi va gestita e migliorata lavorando su tali condizioni, rilevabili per lo più attraverso parametri quantitativi e qualitativi, anziché monetari. Le misure degli indicatori di performance si possono riassumere in:
- Misure di COSTO, misurando i costi necessari allo svolgimento delle singole attività e dei processi nel loro complesso, come l’Activity-Based Costing (ABC);
- Misure di TEMPO, fattore di grande importanza in termini di competizione. Le misure principali delle performance di tempo sono i Lead Time, cioè i tempi effettivi di esecuzione del processo. Altre misure di tempo possono essere il Time to Market, il Tasso di Rotazione delle Scorte, il Time to Order, il Time di Introduzione Nuovi Prodotti, ecc.
- Misure di QUALITA’, distinguendo la qualità prodotta dai processi dalla qualità percepita dalla clientela. La qualità prodotta consiste nell’efficacia dei modi di svolgimento del processo, mentre la qualità percepita consiste nella conformità dell’offerta rispetto alle attese del cliente.